Animateur de GAPP à La Réunion et à Mayotte : d’où je parle et comment je travaille
Je suis accompagnant professionnel et animateur de GAPP à La Réunion et à Mayotte. Dans cet article, je précise d’où vient ma pratique, ce que je cherche à rendre possible dans un groupe, ainsi que le cadre et les limites de mon intervention.
Mettre en place un GAPP à La Réunion ou à Mayotte : ce qu’il faut travailler avant la première séance
Lorsqu’une direction envisage de mettre en place un GAPP à La Réunion ou à Mayotte — autrement dit, un groupe d’analyse des pratiques professionnelles — les premières questions sont souvent très concrètes : combien de groupes faut-il constituer ? Combien de séances prévoir ? À quel rythme ? Pour quel budget ? Ces questions ont leur importance, mais elles arrivent un peu trop tôt. Avant de programmer les séances, il faut comprendre ce qui conduit l’établissement à solliciter un intervenant extérieur. La demande exprimée correspond-elle réellement à un besoin d’analyse des pratiques ? Les professionnels disposent-ils déjà d’autres espaces de réflexion ? Qu’attend la direction du dispositif ? Quelles conditions permettront au groupe de travailler sans confusion avec les réunions, la formation, la régulation ou le management ? Les expériences conduites à La Réunion et à Mayotte montrent qu’une demande de GAPP ne devrait jamais être traitée comme une simple commande de séances. Elle engage un travail préalable d’analyse, de délimitation et de construction du cadre. Une demande de GAPP ne conduit pas toujours à un GAPP Les premiers échanges commencent souvent par une formulation assez générale : « L’équipe a besoin de prendre du recul. » « Les professionnels rencontrent des situations complexes. » « Nous voudrions créer une dynamique entre les cadres. » « Il y a des tensions dans l’équipe. » « Les salariés ont déjà été formés, mais ils éprouvent des difficultés à mobiliser les acquis dans les situations réelles. » Ces formulations disent quelque chose d’une préoccupation. Elles ne permettent pas encore de déterminer la nature de l’intervention. Dans une structure de La Réunion, la demande initiale portait principalement sur un besoin de régulation. Deux entretiens avec le chef de service, complétés par une consultation de l’équipe, ont progressivement permis de mieux comprendre ce qui était recherché. Le service connaissait une montée en charge et des transformations régulières. Les professionnels devaient adapter leurs modalités d’intervention, leurs coopérations et certains de leurs repères de travail. Ils ne cherchaient pas seulement à apaiser des relations. Ils avaient besoin d’un espace pour reprendre leurs décisions, leurs positionnements et ce que les évolutions du service leur demandaient concrètement de faire. L’orientation retenue a donc été celle d’un GAPP centré sur l’activité réelle et l’élaboration collective des pratiques. Dans une structure de la petite enfance à Mayotte, l’analyse a conduit à une conclusion différente. Les difficultés évoquées concernaient surtout la circulation de l’information, la lisibilité des rôles, la coopération professionnelle et la soutenabilité de la fonction de direction. La réponse n’a pas été un GAPP. Une intervention courte sur le fonctionnement collectif a été proposée, avec un temps de préparation à distance, un bloc de travail présentiel puis un temps de stabilisation avec la direction. Cette distinction est essentielle. Le GAPP permet de revenir sur des situations professionnelles effectivement vécues. Une intervention institutionnelle travaille plus directement les rôles, les règles, l’organisation et les conditions de coopération. Une médiation intervient dans un autre registre. Une formation répond encore à une autre finalité. Le premier travail de l’intervenant n’est donc pas de confirmer la demande telle qu’elle a été formulée. Il consiste à l’examiner. Comprendre le contexte avant de proposer un dispositif L’entretien préalable permet à la direction de présenter le fonctionnement de la structure, les évolutions récentes et les raisons qui l’amènent à envisager un GAPP. Il ne s’agit pas de réaliser, en une ou deux rencontres, un diagnostic complet de l’organisation. Il s’agit de recueillir suffisamment d’éléments pour éviter une réponse déconnectée du travail réel. Plusieurs questions sont alors examinées. Quels professionnels sont concernés ? Travaillent-ils ensemble ou dans des services différents ? Quelles transformations ont récemment affecté leur activité ? Existe-t-il des difficultés de recrutement, des prises de fonction récentes, une évolution des publics, une montée en charge ou des changements dans la répartition des responsabilités ? Il faut également identifier les espaces déjà existants. Dans une association médico-sociale de La Réunion, les professionnels connaissaient déjà le principe des GAPP. Ils disposaient aussi d’une cellule d’écoute psychologique. En revanche, il n’existait pas de dispositif de supervision. Cette cartographie a permis de situer la fonction du nouveau GAPP et d’éviter de lui attribuer des missions déjà assurées ailleurs. Dans un autre dispositif, destiné à des chefs de service exerçant dans plusieurs établissements de protection de l’enfance, les cadres participaient déjà à des réunions de pôle et à des réunions managériales. Ces temps permettaient de coordonner, décider, transmettre des informations et traiter des questions institutionnelles. L’espace recherché était différent : un lieu où les chefs de service pourraient analyser entre pairs des situations réelles d’encadrement, leurs arbitrages, leurs contraintes et les marges de manœuvre dont ils disposaient. Cette distinction évite que le GAPP devienne une réunion supplémentaire dont la fonction resterait incertaine. De l’entretien préalable à une orientation écrite Lorsque la demande est suffisamment complexe, les premiers échanges peuvent donner lieu à une note d’opportunité, une note de cadrage ou un prédiagnostic. Le niveau de formalisation dépend de la situation. Le document n’a pas vocation à figer définitivement l’intervention. Il permet de rendre visibles les éléments sur lesquels la proposition repose : le contexte de la demande ; les finalités envisagées ; les professionnels concernés ; les espaces déjà présents dans l’établissement ; les conditions nécessaires à la mise en œuvre ; les points de vigilance ; une première proposition d’organisation. Cette note n’est ni une évaluation des professionnels, ni un diagnostic organisationnel, ni une évaluation des risques psychosociaux. Elle formule une hypothèse de travail à partir des éléments recueillis. Cette précaution est importante. Au cours d’un entretien préalable, une direction peut évoquer la situation d’un professionnel en particulier. Cette situation peut éclairer le contexte, mais elle ne doit pas devenir l’objet caché du futur groupe. Un GAPP ne peut pas être utilisé pour traiter indirectement une difficulté individuelle, observer le comportement d’un salarié ou déplacer vers le groupe une question qui relève du management. Construire un cycle de GAPP à La Réunion ou à Mayotte Un cycle de
Pourquoi accompagnons-nous ?
À force de parler d’autonomie, de pouvoir d’agir et de parcours personnalisés, prenons-nous encore le temps d’accompagner ? Une réflexion de praticien sur l’élaboration, l’interdépendance, les tensions de l’accompagnement et sa transformation possible en logique de prise en charge.
La réforme de 2022 n’a pas gagné la bataille de la VAE
La réforme de 2022 n’a pas gagné la bataille de la VAE J’accompagne des candidats en VAE depuis plus de dix ans. Le passage devant le jury VAE constitue l’étape décisive de cette démarche, mais aussi celle qui suscite aujourd’hui le plus d’interrogations. Un témoignage qui n’est pas isolé Dernièrement, une candidate m’a raconté son entretien avec le jury. Elle en est sortie avec un sentiment d’« humiliation ». Oui, d’humiliation. D’autres candidats présents ce jour-là auraient exprimé un ressenti comparable. Elle décrit quatre membres du jury froids, passant d’un sujet à un autre sans fil directeur perceptible. Peu de questions portaient sur son livret. Certaines concernaient des connaissances professionnelles déconnectées des situations présentées. D’autres semblaient davantage guidées par les expériences personnelles des membres du jury que par les indicateurs du référentiel. Cette candidate connaît pourtant la fonction de jury, puisqu’elle y a elle-même été formée. Elle a obtenu sa certification. Son témoignage ne relève donc pas de l’amertume liée à un refus de validation. Ce n’est pas la première fois que de tels faits me sont rapportés à La Réunion, notamment pour certaines certifications du secteur sanitaire et du travail social. Il ne s’agit pas d’affirmer que tous les jurys fonctionnent ainsi. Il ne s’agit pas non plus de contester leur souveraineté ou leur nécessaire exigence. Mais l’exigence n’autorise ni la désinvolture, ni la suspicion, ni la froideur. Cette suspicion interroge aussi la place reconnue à l’accompagnateur dans la relecture du dossier VAE, alors que son rôle consiste à soutenir l’explicitation sans se substituer au candidat. Jury VAE : la neutralité ne signifie pas la froideur La neutralité attendue d’un jury ne signifie pas l’absence de considération. La charte de déontologie demande explicitement aux membres du jury d’adopter une attitude à la fois neutre et bienveillante. Surtout, l’entretien de VAE n’est ni un contrôle de connaissances, ni un oral de concours, ni un entretien de recrutement. Il doit permettre d’explorer l’expérience du candidat, de suivre le fil de son activité, de l’aider à expliciter ce qui reste insuffisamment développé et d’identifier ses compétences au regard du référentiel. Ce que la réforme de 2022 n’a pas changé La réforme engagée en 2022 a voulu élargir l’accès à la VAE, simplifier les parcours et renforcer l’accompagnement. Elle a modifié son architecture administrative. Mais a-t-elle transformé les représentations de ceux qui sont chargés d’évaluer les acquis de l’expérience ? Lorsqu’un jury en VAE se comporte comme un jury d’examen, pose des questions de cours ou manifeste une suspicion à l’égard de l’accompagnement, il réinstalle une hiérarchie implicite : les savoirs acquis en formation seraient plus légitimes que ceux qui sont construits dans et par l’expérience. C’est peut-être ici que la bataille de la VAE est perdue. Des transformations pourtant bien réelles La bataille n’est pas perdue parce que la VAE ne produirait pas d’effets. Au fil de ces années, comme d’autres accompagnateurs en VAE, je suis au contraire témoin de transformations importantes : développement des compétences et des savoirs, évolution des postures professionnelles, nouvelles capacités d’analyse, réappropriation de l’expérience, mutation de l’identité professionnelle et développement du pouvoir d’agir. Mais ces transformations ne suffisent pas si l’institution chargée de les reconnaître continue parfois de regarder l’expérience avec méfiance. Un parcours de VAE mobilise une personne, et souvent ses proches, pendant de nombreux mois. Il engage une évolution professionnelle, une reconnaissance attendue depuis longtemps et parfois une part importante de son histoire. Cette mobilisation commence souvent bien avant la rédaction du livret : la VAE commence rarement là où on le croit Depuis plusieurs mois, une question me préoccupe : faut-il continuer à encourager des personnes à s’engager dans cette démarche lorsque l’étape finale peut les exposer à des pratiques aussi éloignées de l’esprit même de la VAE ? Ces transformations supposent cependant de parvenir à rendre visibles les raisonnements qui organisent l’activité professionnelle, car dire son travail ne suffit pas toujours Une question de crédibilité pour la VAE La réforme de 2022 a tenté de gagner la bataille de l’accès. Elle n’a manifestement pas suffi à gagner celle de la reconnaissance pleine et entière des savoirs issus de l’expérience. Former les jurys, harmoniser les pratiques, organiser des retours d’expérience et rappeler le cadre déontologique ne sont donc pas des questions secondaires. Ce sont les conditions de crédibilité du dispositif. Une certification peut être refusée. Une expérience peut être jugée insuffisante au regard d’un référentiel. Mais une personne ne devrait jamais être disqualifiée. Source : Guide officiel à l’attention des membres de jury VAE, ministère chargé des Solidarités, février 2026.
Hypothèse : et si le premier objet du bilan de compétences n’était plus le projet professionnel ?
Hypothèse : et si le premier objet du bilan de compétences n’était plus le projet professionnel ? Dans un bilan de compétences, le véritable enjeu n’est peut-être plus de trouver un métier stable lorsque le monde devient instable, mais de construire un rapport au travail suffisamment solide pour traverser les changements. Cette idée m’accompagne depuis plusieurs semaines. Elle n’est pas née d’une lecture mais comme souvent d’un accompagnement… puis d’un temps de supervision. Le bilan de compétences commence-t-il vraiment par le projet ? Le point de départ était pourtant classique. Un bénéficiaire souhaitait clarifier son projet professionnel. Comme beaucoup de personnes qui entreprennent un bilan de compétences, il cherchait avant tout une réponse : vers quel métier, profession s’orienter ? Nous avons commencé à travailler. Non pas à partir des métiers, mais à partir de son activité. Son travail réel. Les situations qu’il choisissait spontanément de raconter. Les décisions qu’il prenait. Les difficultés qu’il rencontrait. Les moments où il se sentait utile. Ce qui lui donnait de l’énergie. Ce qui, au contraire, finissait par l’épuiser. Au fil des séances, nous avons utilisé différents supports : un carnet d’enquête, un travail sur les valeurs, un blason, des journaux de capitalisation, plusieurs temps de débriefing …. Ce que la supervision est venue déplacer Progressivement, quelque chose s’est déplacé. Pas chez le bénéficiaire. Chez moi. La supervision m’a permis de comprendre que nous faisions probablement autre chose que de s’intéresser à l’émergence d’un projet professionnel. En revanche, le bénéficiaire identifiait progressivement les conditions dans lesquelles il pouvait réellement bien travailler. Les responsabilités qu’il prenait naturellement. Les environnements dans lesquels il pouvait agir. Les valeurs auxquelles il ne souhaitait plus renoncer. Les situations qui nourrissaient son engagement. Celles qui, au contraire, le conduisaient progressivement au désengagement. Ce déplacement m’a conduit à une hypothèse. Et si le premier objet du bilan de compétences n’était pas le projet professionnel ? Le métier change-t-il simplement de place ? Je crois que cette question prend une résonance particulière dans le contexte actuel. Les organisations évoluent. Les métiers se transforment. Les parcours deviennent plus discontinus. Les modèles VUCA, puis BANI, tentent d’ailleurs de décrire un monde marqué par l’incertitude, la non-linéarité et la fragilité. Dans un tel contexte, continuer à poser d’abord la question du métier me semble mériter d’être interrogé. Cherchons-nous réellement un métier ? Ou cherchons-nous les conditions qui nous permettront de continuer à bien travailler lorsque le travail changera ? Cette réflexion modifie également ma manière de regarder les outils tels que les tests. Je ne remets pas en cause leur intérêt. Ils permettent de mettre des mots sur certaines expériences, de formuler des hypothèses, d’ouvrir des pistes de réflexion. Mais je m’interroge aujourd’hui sur la place que nous leur accordons parfois. Le bénéficiaire supporte difficilement le vide. L’accompagnant aussi. Ne pas savoir est inconfortable. Un test peut alors devenir bien plus qu’un outil d’investigation. Il peut, parfois, rassurer. Donner le sentiment que l’on avance. Réduire l’incertitude. Je ne crois pas que ce soit sa fonction première. Je crois même que le risque est là : vouloir répondre trop vite à une question qui n’a pas encore été suffisamment travaillée. Ce travail après coup (supervision) m’a rappelé quelque chose d’essentiel. Le projet professionnel apparaît rarement comme une évidence. Il se construit. Ou, plus exactement, il émerge progressivement d’un travail d’élaboration. Avant de choisir un métier, il devient peut-être nécessaire d’identifier les conditions qui permettront de continuer à bien travailler. Le métier ne disparaît pas. Il change simplement de place. Il n’est plus le point de départ. Il devient l’une des conséquences possibles d’une compréhension plus fine de son rapport au travail. Je n’écris pas ces lignes comme une certitude. Je les écris comme une hypothèse de praticien. Une hypothèse née d’une situation d’accompagnement, déplacée par la supervision et encore en cours de maturation. Peut-être que le premier objet du bilan de compétences n’est plus aujourd’hui de construire un projet professionnel. Peut-être consiste-t-il d’abord à aider une personne à identifier les conditions qui lui permettront de continuer à bien travailler dans un monde où les métiers, les organisations et les parcours continueront, eux aussi, à se transformer.
Ce que les épreuves ont fait de ma pratique
Ce que les épreuves ont fait de ma pratique Ce texte inaugure une série consacrée à la généalogie d’une pratique d’accompagnement. Il ne s’agit ni d’un récit autobiographique ni d’un modèle à suivre. Il s’agit plutôt d’une tentative pour comprendre comment une pratique professionnelle se construit, se transforme et se déplace au contact du réel. Répondre simplement à la question est une gageure : qu’est-ce qui m’a conduit vers les métiers de l’accompagnement ? Lorsque je regarde mon parcours aujourd’hui, je n’y vois ni véritable vocation précoce, ni trajectoire linéaire. J’y vois davantage une succession de rencontres, d’expériences, d’épreuves, de déplacements et surtout d’erreurs mémorables. Comme d’autres, j’ai longtemps cru que l’on devenait accompagnant essentiellement grâce aux formations, aux méthodes ou aux outils. Les choses sont plus complexes. Une pratique se construit aussi au contact du réel. Elle se construit dans les institutions, dans les rencontres, dans les réussites, mais également dans les difficultés, les conflits, les remises en question et parfois les ruptures. Mon parcours professionnel m’a conduit à traverser des univers très différents : l’animation socio-éducative, l’éducation spécialisée, la pédo-psy, la protection de l’enfance, la formation, l’accompagnement professionnel, puis l’entrepreneuriat. Au fil des années, certaines expériences ont profondément déplacé ma manière de penser l’accompagnement. J’ai connu des formes d’autorité exercées sur moi. J’ai également moi-même exercé une autorité parfois trop dure. J’ai connu des conflits institutionnels, des périodes de fragilité, des erreurs professionnelles et plusieurs ruptures. Avec le recul, j’identifie combien ces expériences m’ont appris sur ce qu’il convenait d’éviter en matière d’accompagnement. Elles m’ont appris qu’il est possible d’être compétent et vulnérable en même temps. Elles m’ont également conduit à me méfier des certitudes professionnelles, des positions de surplomb et des promesses excessives. Au cours des dix dernières années, j’ai beaucoup lu, beaucoup expérimenté et beaucoup appris auprès d’auteurs, de collègues, de personnes accompagnées et de superviseurs. Mais le terrain s’est régulièrement chargé de mettre à l’épreuve les méthodes, les outils et les théories. J’ai progressivement cessé de croire qu’une méthode pouvait suffire. Les outils sont utiles. Ils peuvent ouvrir des chemins. Mais ils ne résistent pas toujours à la rencontre. Le réel déborde souvent les modèles. Peu à peu, une conviction s’est imposée : l’accompagnant ne sait pas à la place de l’autre. Je ne voudrais pas qu’une autre personne pense ma vie à ma place, décide pour moi ou me dépossède de ma capacité à comprendre ma propre situation. Je ne souhaite pas davantage faire cela aux personnes que j’accompagne. Accompagner ne consiste pas, pour moi, à trouver des solutions pour autrui. Il s’agit davantage de créer les conditions permettant à une personne, à un collectif ou à une institution de penser sa situation, de retrouver des marges d’action et de poursuivre son propre chemin. Ainsi, l’accompagnement travaille à mon inutilité …. Une autre conviction s’est progressivement imposée : l’accompagnement peut soutenir, ouvrir et restaurer. Mais il peut aussi enfermer, dépendre, fragiliser ou déposséder. C’est probablement la raison pour laquelle la préoccupation éthique qui organise aujourd’hui le plus fortement ma pratique est simple : Ne pas nuire. Vaste programme ! Cette exigence n’est jamais acquise. Elle oblige à la prudence, à l’humilité, au travail sur soi et à la supervision. Parce qu’aucun professionnel ne voit entièrement ce qu’il fait. Parce qu’il est toujours possible de se tromper. Parce que l’autre n’a pas à devenir l’objet de l’expression de nos peurs, de nos blessures ou de nos besoins. Je sais aujourd’hui que la violence fait partie de l’expérience humaine. Elle fait partie de moi comme elle fait partie de chacun. Mais elle m’appartient. Elle ne peut être déposée sur la personne accompagnée. Enfin, si je parle aujourd’hui d’artisanat de l’accompagnement, ce n’est pas seulement pour m’opposer à une logique industrielle ou standardisée. C’est aussi parce que je me reconnais dans certaines caractéristiques du travail artisanal. L’artisan travaille dans la durée. Il ajuste son geste à la singularité des situations. Il construit patiemment. Il cherche moins à produire en série qu’à réaliser un ouvrage suffisamment solide pour traverser le temps. J’aimerais que mon travail laisse une trace : des textes, des pratiques, des cadres, des idées, peut-être des professionnels, qui continueront à vivre et à évoluer au-delà de moi. À l’heure de l’intelligence artificielle : Plus les outils deviennent puissants, plus il me semble important de rappeler que l’accompagnement ne consiste pas à penser à la place de l’autre. L’enjeu n’est peut-être plus seulement d’apporter des réponses, mais de soutenir la capacité des personnes, des collectifs et des institutions à penser, choisir et agir par eux-mêmes. Car si les outils évoluent, une question demeure inchangée : comment accompagner sans prendre la place de l’autre, sans l’abandonner à lui-même et sans lui nuire ? Je crois aujourd’hui qu’accompagner exige du temps, de la présence, de la rigueur, une certaine humilité… et la capacité d’accepter que le réel continue de déplacer nos pratiques. Car une pratique d’accompagnement ne se construit jamais une fois pour toutes. Elle se construit tout au long d’une vie professionnelle. Découvrir d’autres articles sur des thèmes proches : Manifeste pour une éthique du geste singulier Pour une clinique de l’accompagnement Accompagner : savoir où s’arrêter Être accompagnant, ce n’est pas aider Supervision : quand accompagner travaille aussi l’accompagnant L’artisanat de l’accompagnement : un cadre simple et solide…
Les groupes d’APP travaillent-ils seulement les situations de travail ?
Les groupes d’analyse des pratiques professionnelles travaillent-ils seulement les situations de travail ? Pendant longtemps, j’ai présenté les groupes d’analyse des pratiques professionnelles comme des espaces permettant de travailler des situations de travail. Je continue à le penser. Mais quelque chose a commencé à me faire réfléchir (ou fléchir ?) À force d’animer des groupes dans différents contextes, j’ai constaté que les professionnels ne restent pas toujours centrés sur la situation apportée. La situation demeure le point de départ. Elle reste le matériau principal du travail. Mais elle ne constitue pas toujours son point d’arrivée. Au fil des séances, certains groupes d’analyse des pratiques professionnelles semblent accéder à d’autres niveaux de réflexion. Ils explorent les conditions qui rendent leur activité possible. Ils parlent des ressources dont ils disposent. Ils interrogent les contraintes avec lesquelles ils doivent composer. Ils cherchent à comprendre les effets des transformations qui traversent leur environnement de travail. Autrement dit, ils ne quittent pas le travail. Ils élargissent progressivement leur compréhension de celui-ci. Puis quelque chose d’autre apparaît parfois. Le groupe ne parle plus seulement de ce qu’il fait. Il parle aussi de ce qui lui permet de le faire. Les savoir-faire du métier. Les repères construits collectivement. Les ressources que les professionnels mobilisent sans toujours en avoir pleinement conscience. Les règles implicites qui soutiennent l’activité au quotidien. Et parfois encore, d’autres questions émergent. La transmission. La qualité. L’expertise. La coopération. L’identité professionnelle. La continuité du travail malgré les changements en cours. Comme si certaines situations ouvraient progressivement sur des questions plus larges qu’elles-mêmes. Cette observation m’a conduit à revoir peu à peu ma manière de représenter ce qui se joue dans un groupe d’analyse des pratiques professionnelles Je ne vois plus uniquement le groupe comme un espace centré sur l’analyse de situations professionnelles. Je le vois davantage comme un espace permettant à un collectif d’explorer différents niveaux de compréhension de son activité. Tous les groupes n’accèdent pas aux mêmes espaces. Tous n’en éprouvent pas le besoin. Cela semble dépendre de leur histoire, de leur maturité dans le dispositif, de leur état collectif du moment, mais aussi de la relation construite avec l’intervenant. Certains groupes restent principalement centrés sur les situations apportées. D’autres explorent les conditions d’exercice de leur activité. D’autres encore accèdent à des questions touchant au métier lui-même ou à certaines préoccupations collectives émergentes. Je ne sais pas encore ce que vaut cette hypothèse. Je ne sais pas non plus jusqu’où elle peut être généralisée. Je constate simplement qu’elle revient. Dans plusieurs groupes. Dans plusieurs institutions. Dans plusieurs contextes. Et lorsqu’une même question revient suffisamment souvent, elle finit par mériter d’être regardée de plus près. Peut-être qu’un groupe d’analyse des pratiques ne travaille pas uniquement des situations de travail. Peut-être permet-il aussi, lorsque certaines conditions sont réunies, d’explorer progressivement les différentes dimensions de l’activité professionnelle. On entre souvent dans un GAPP par une situation. On y découvre parfois beaucoup plus que cela. A lire également Ce que le GAPP révèle (sans jamais l’avoir demandé) Sur-adaptation : quand « faire avec » devient une habitude professionnelle Tenir. Ce mot qu’on entend souvent Chronique d’un déplacement professionnel
Quand le groupe déplace l’intervenant
Quand le groupe déplace l’intervenant En analyse des pratiques professionnelles, il arrive parfois que le groupe ne travaille pas là où l’intervenant l’attendait. Et que ce déplacement vienne aussi transformer sa propre manière de comprendre le travail. Quand le groupe déplace l’intervenant Il y a quelques semaines, j’écrivais un premier texte autour d’une expérience de GAPP qui était venue bousculer certains de mes repères professionnels. J’y parlais notamment du cadre, de la fonction de tiers, de la tentation parfois de devenir davantage un intervenant « expert » qu’un animateur d’analyse des pratiques. Je pensais alors avoir identifié l’essentiel du déplacement. Avec un peu plus de recul, je crois que quelque chose de plus profond était déjà en train de se jouer. Pendant plusieurs mois, j’ai animé un groupe d’analyse des pratiques professionnelles. Plus le temps passait, plus j’avais le sentiment que quelque chose ne fonctionnait pas vraiment. Difficulté à trouver des situations de travail. Silences. Fatigue. Remises en question du dispositif. Retours fréquents vers l’organisation, les protocoles, la charge de travail, les outils numériques, le sentiment de ne pas être entendus. Et progressivement, cette impression peu agréable en moi : celle de ne pas réussir à « faire réellement » du GAPP. Alors j’ai essayé de revenir vers ce qui constitue habituellement mes points d’appui dans ce type d’espace. Les situations professionnelles. L’activité réelle. Les arbitrages du quotidien. Les dilemmes rencontrés dans le travail. Le fameux protocole. Mais à chaque fois, le groupe repartait ailleurs. Vers les conditions d’exercice du travail. À force, quelque chose me travaillait. Plus j’essayais de revenir vers l’analyse des pratiques, plus le groupe revenait vers : les protocoles, la charge, les outils, la fatigue, la traçabilité, les transformations en cours. Comme si le groupe cherchait à parler d’autre chose. Ou peut-être de quelque chose de plus en amont. Ce que je prenais pour une résistance Dans ces moments, j’ai souvent pensé que le groupe résistait. Résistance au cadre. Résistance à la méthode. Résistance au travail d’analyse. Résistance parfois à la personne même de l’intervenant. Avec le recul, je crois surtout que je ne regardais pas correctement ce qui était en train de se passer. Car ce groupe travaillait probablement déjà quelque chose. Simplement, pas là où je l’attendais. Et chaque fois que nous nous approchions davantage de l’activité elle-même, quelque chose apparaissait : fatigue, silence, retour vers les contraintes, questionnements sur le dispositif, ou parfois même remise en question de l’intervenant. Longtemps, j’ai interprété cela comme une difficulté à entrer dans le GAPP. Quand le groupe travaille les conditions d’exercice du travail Aujourd’hui, je me demande si je n’étais pas surtout en difficulté pour reconnaître ce que ce groupe était réellement en train de travailler. Avec un peu plus de recul, je pense que cette expérience m’a déplacé. Jusqu’ici, je pensais que mon travail consistait principalement à soutenir l’analyse des pratiques professionnelles. Je découvre peu à peu — et parfois douloureusement — qu’il peut aussi consister à soutenir l’élaboration collective des conditions d’exercice du travail. Je ne parle pas ici d’un groupe de parole ou d’un espace de doléances. Je parle plutôt d’un groupe qui essaye, tant bien que mal, de comprendre ce qui est en train de se passer dans son travail. Quand l’intervenant devient lui aussi travaillé Et je découvre également autre chose. Dans certains espaces, l’intervenant n’est pas seulement celui qui accompagne. Il est lui aussi travaillé par ce qui se joue. Ce déplacement, je ne l’ai pas produit seul. Il s’est élaboré dans mon espace de supervision. Un espace où mon activité d’intervenant est devenue, à son tour, un objet de travail. J’avais toujours su cela théoriquement. Le vivre est tout autre chose. Je suis reconnaissant à ce groupe et à mon superviseur de m’avoir permis ce déplacement. Mais une question reste aujourd’hui ouverte : qu’est-ce que cela implique réellement de soutenir l’élaboration collective des conditions d’exercice du travail ? A lire également : Chronique d’un déplacement professionnel Quand supervision et GAPP finissent par se confondre Ce que le GAPP révèle sans jamais l’avoir demandé Supervision : quand accompagner travaille aussi l’accompagnant
Chronique d’un déplacement professionnel : quand le cadre ne suffit plus
Chronique d’un déplacement professionnel Pendant longtemps, j’ai pensé que tenir le cadre suffisait. Je ne parle pas d’un cadre administratif ou contractuel. Je parle de cette place particulière de tiers que je cherche à occuper dans les Groupes d’Analyse des Pratiques Professionnelles. Une place qui consiste à soutenir la réflexion sans prescrire. À favoriser l’élaboration sans apporter les réponses. À faire travailler les questions plutôt que les solutions. J’y crois toujours. Mais une séance récente est venue compliquer cette représentation. Depuis plusieurs mois, le groupe résistait. Les participantes demandaient davantage de concret. Davantage d’échanges. Davantage d’apports. De mon côté, je tenais le cadre. J’expliquais. Je distinguais les espaces. Je revenais au protocole. Et plus je tenais cette place, plus quelque chose semblait se figer. Puis est arrivée la dernière séance de cette première session. Dès les premières minutes, j’ai compris que nous n’allions probablement pas travailler comme prévu. J’aurais pu recadrer. Ramener le groupe vers ce que j’estimais être le bon espace de travail. Je ne l’ai pas fait. J’ai suivi le mouvement. J’ai commencé à mobiliser davantage mon expérience professionnelle. Mes connaissances. Mes hypothèses. Mon raisonnement d’accompagnant. Je me suis surpris à dire : « Voilà ce que cela m’évoque. » « Voilà ce que je comprends. » « Voilà la question que cela me pose. » Je ne donnais pas vraiment des réponses. Mais je n’étais plus exactement à la même place. Et c’est là que le dilemme apparaît. Car quelque chose s’est déplacé dans la séance. Les participantes se sont engagées autrement. Elles ont pris des notes. Les échanges se sont densifiés. Une forme de travail semblait enfin devenir possible. Depuis, une question me travaille. Ai-je quitté le cadre ? Ou ai-je simplement rencontré les limites de la représentation que je me faisais de ma fonction de tiers ? Car il est facile de défendre des principes lorsque le terrain les confirme. C’est beaucoup plus inconfortable lorsque le terrain produit quelque chose d’intéressant précisément au moment où l’on semble s’en éloigner. Je ne crois pas avoir trouvé une réponse. Je crois plutôt avoir rencontré une contradiction professionnelle. D’un côté, je continue à penser que la fonction de tiers est nécessaire. De l’autre, je me demande aujourd’hui si certaines situations ne nécessitent pas, ponctuellement, que l’intervenant accepte de mettre davantage son expérience au travail. Non pour penser à la place du groupe. Mais peut-être pour soutenir la possibilité même du travail collectif. Je ne sais pas encore exactement ce que cela déplace dans ma manière de penser ces espaces. Et c’est peut-être cela, finalement, qui mérite d’être travaillé.
Distinguer les espaces collectifs autour du travail : pourquoi cela change beaucoup de choses
Distinguer les espaces collectifs autour du travail : pourquoi cela change beaucoup de choses Dans les institutions, plusieurs espaces collectifs coexistent : réunions d’équipe, régulations, GAPP, médiations, groupes de parole, supervision, gestion de crise… Pourtant, leurs fonctions sont parfois confondues. Certains espaces sont attendus comme des lieux de décision alors qu’ils proposent un travail d’élaboration. D’autres sont mobilisés pour apaiser une tension alors qu’ils demandent avant tout de penser une situation de travail. Lorsque les cadres deviennent flous, les attentes se déplacent. Et les dispositifs finissent parfois par produire de la frustration plutôt que du travail. Tous les espaces ne demandent pas la même implication Tous les espaces collectifs ne mobilisent pas les professionnels de la même manière. Certains sollicitent principalement : l’organisation, la coordination, la prise de décision, l’action immédiate. D’autres demandent : de revenir sur une situation vécue, de décrire son activité, de se laisser questionner, d’entendre des hypothèses, ou de supporter une part d’incertitude. Ce décalage est important, car il influence : l’engagement des participants, les résistances possibles, et la nature du travail réellement produit dans le groupe. Un repère simple peut aider à distinguer ces espaces : Le niveau d’exposition demandé aux professionnels dans la situation de travail. Réunion / régulation d’équipe Finalité Organiser, coordonner, ajuster et décider. Ce que cela mobilise Un engagement centré sur l’action, la coordination et le fonctionnement quotidien, dans la continuité des travaux sur l’organisation du travail (notamment Henry Mintzberg, Le management. Voyage au centre des organisations, 1982). Parties prenantes Équipe de travail et encadrement de proximité. → exposition faible, centrée sur l’organisation et la décision Point de vigilance Le travail reste souvent centré sur l’urgence ou les contraintes immédiates, avec peu de prise de recul. Gestion de crise Finalité Agir rapidement dans une situation urgente ou instable. Ce que cela mobilise La prise de décision dans un temps contraint, avec des informations parfois incomplètes. Parties prenantes Professionnels concernés, encadrement, direction ou partenaires mobilisés par la situation. → exposition faible, centrée sur l’action immédiate Point de vigilance Le temps d’analyse est réduit au profit de la sécurisation rapide de la situation. Régulation institutionnelle Finalité Travailler les tensions liées au fonctionnement institutionnel. Ce que cela mobilise Une parole engagée autour : des rôles, des places, des règles, ou des dysfonctionnements organisationnels. Parties prenantes Professionnels, encadrement, parfois direction, selon les enjeux travaillés. → exposition variable, professionnelle et organisationnelle Point de vigilance L’espace peut glisser vers un lieu de plainte si les objectifs et le cadre ne sont pas suffisamment clarifiés. Médiation Finalité Traiter un différend ou une situation conflictuelle identifiée. Ce que cela mobilise Une mise en dialogue structurée visant une clarification de la situation et, lorsque cela est possible, un accord. Parties prenantes Personnes directement concernées par le conflit, éventuellement accompagnées d’un tiers ou d’un représentant institutionnel. → exposition relationnelle directe Point de vigilance Les attentes de résolution immédiate peuvent fragiliser le processus de médiation. Espaces d’analyse des pratiques (dont GAPP) Finalité Mettre au travail une situation professionnelle réelle afin d’en favoriser l’analyse. Ce que cela mobilise la description de l’activité, le questionnement, la décentration, l’élaboration d’hypothèses, et la suspension des réponses immédiates. Les dispositifs structurés d’analyse de pratiques sont notamment décrits par Nadine Faingold (Analyser les pratiques professionnelles, 2006). Parties prenantes Professionnels partageant une réalité de travail comparable, généralement sans lien hiérarchique direct. → exposition modérée Point de vigilance Le GAPP est parfois attendu comme un lieu : de solution, de conseil, ou de régulation institutionnelle. Or sa fonction première reste l’élaboration autour d’une situation professionnelle. Supervision Finalité Soutenir un travail réflexif plus approfondi autour de la pratique professionnelle. Ce que cela mobilise Un travail autour : de la posture professionnelle, de l’implication dans la situation, et des effets relationnels engagés dans l’activité. Les dynamiques de groupe impliquées dans ces espaces ont notamment été étudiées par Wilfred Bion (Recherches sur les petits groupes, 1961). Parties prenantes Selon le cadre proposé : professionnels, équipes, intervenants ou encadrement engagés dans un travail réflexif sur leur pratique. → exposition plus élevée Point de vigilance La supervision nécessite un cadre explicite et des objectifs clarifiés. Elle ne se confond ni avec un GAPP, ni avec un groupe de parole. Groupe de parole Finalité Permettre l’expression et le partage du vécu. Ce que cela mobilise L’expression : des ressentis, des expériences, ou des difficultés rencontrées. Parties prenantes Professionnels ou personnes partageant une expérience commune. → exposition plus personnelle Point de vigilance Lorsque le cadre reste insuffisamment défini, l’espace peut rester centré sur l’expression sans véritable travail d’élaboration. Interventions en clinique de l’activité Finalité Mettre en discussion le travail réel et les empêchements rencontrés dans l’activité. Ce que cela mobilise Une analyse du travail : réalisé, empêché, ou empêché de bien faire, à partir des écarts entre travail prescrit et travail réel. Ces approches s’appuient notamment sur les travaux de Yves Clot (Le travail sans l’homme ?, 1995 ; Travail et pouvoir d’agir, 2008). Parties prenantes Professionnels concernés par une même activité ou un même métier, parfois avec participation de l’encadrement selon les dispositifs. → exposition collective exigeante Point de vigilance Ces espaces nécessitent du temps, un cadre solide et une capacité collective à soutenir le questionnement du travail. Pourquoi cette distinction est importante Lorsqu’un espace est mobilisé sans que sa fonction soit clairement identifiée : les attentes deviennent floues, les participants peuvent se désengager, et le dispositif risque d’être disqualifié. Parfois, ce qui est refusé n’est pas l’espace lui-même. C’est le niveau d’engagement qu’il demande, sans que cela ait été réellement pensé ou préparé. Tous les collectifs ne peuvent pas immédiatement soutenir : le même niveau de questionnement, la même tolérance au doute, ou le même travail de décentration. Cela suppose : un cadre suffisamment explicite, une sécurité minimale, et une culture du dialogue professionnel. Quelques questions utiles avant de mobiliser un espace Avant de mettre en place un dispositif collectif, trois questions simples peuvent aider : Quel est l’objectif réel ? Quel type de travail est attendu ? Qu’est-ce que cet espace demande concrètement