Lorsqu’une direction envisage de mettre en place un GAPP à La Réunion ou à Mayotte — autrement dit, un groupe d’analyse des pratiques professionnelles — les premières questions sont souvent très concrètes : combien de groupes faut-il constituer ? Combien de séances prévoir ? À quel rythme ? Pour quel budget ?
Ces questions ont leur importance, mais elles arrivent un peu trop tôt.
Avant de programmer les séances, il faut comprendre ce qui conduit l’établissement à solliciter un intervenant extérieur. La demande exprimée correspond-elle réellement à un besoin d’analyse des pratiques ? Les professionnels disposent-ils déjà d’autres espaces de réflexion ? Qu’attend la direction du dispositif ? Quelles conditions permettront au groupe de travailler sans confusion avec les réunions, la formation, la régulation ou le management ?
Les expériences conduites à La Réunion et à Mayotte montrent qu’une demande de GAPP ne devrait jamais être traitée comme une simple commande de séances. Elle engage un travail préalable d’analyse, de délimitation et de construction du cadre.
Une demande de GAPP ne conduit pas toujours à un GAPP
Les premiers échanges commencent souvent par une formulation assez générale :
« L’équipe a besoin de prendre du recul. »
« Les professionnels rencontrent des situations complexes. »
« Nous voudrions créer une dynamique entre les cadres. »
« Il y a des tensions dans l’équipe. »
« Les salariés ont déjà été formés, mais ils éprouvent des difficultés à mobiliser les acquis dans les situations réelles. »
Ces formulations disent quelque chose d’une préoccupation. Elles ne permettent pas encore de déterminer la nature de l’intervention.
Dans une structure de La Réunion, la demande initiale portait principalement sur un besoin de régulation. Deux entretiens avec le chef de service, complétés par une consultation de l’équipe, ont progressivement permis de mieux comprendre ce qui était recherché.
Le service connaissait une montée en charge et des transformations régulières. Les professionnels devaient adapter leurs modalités d’intervention, leurs coopérations et certains de leurs repères de travail. Ils ne cherchaient pas seulement à apaiser des relations. Ils avaient besoin d’un espace pour reprendre leurs décisions, leurs positionnements et ce que les évolutions du service leur demandaient concrètement de faire.
L’orientation retenue a donc été celle d’un GAPP centré sur l’activité réelle et l’élaboration collective des pratiques.
Dans une structure de la petite enfance à Mayotte, l’analyse a conduit à une conclusion différente. Les difficultés évoquées concernaient surtout la circulation de l’information, la lisibilité des rôles, la coopération professionnelle et la soutenabilité de la fonction de direction.
La réponse n’a pas été un GAPP. Une intervention courte sur le fonctionnement collectif a été proposée, avec un temps de préparation à distance, un bloc de travail présentiel puis un temps de stabilisation avec la direction.
Cette distinction est essentielle. Le GAPP permet de revenir sur des situations professionnelles effectivement vécues. Une intervention institutionnelle travaille plus directement les rôles, les règles, l’organisation et les conditions de coopération. Une médiation intervient dans un autre registre. Une formation répond encore à une autre finalité.
Le premier travail de l’intervenant n’est donc pas de confirmer la demande telle qu’elle a été formulée. Il consiste à l’examiner.
Comprendre le contexte avant de proposer un dispositif
L’entretien préalable permet à la direction de présenter le fonctionnement de la structure, les évolutions récentes et les raisons qui l’amènent à envisager un GAPP.
Il ne s’agit pas de réaliser, en une ou deux rencontres, un diagnostic complet de l’organisation. Il s’agit de recueillir suffisamment d’éléments pour éviter une réponse déconnectée du travail réel.
Plusieurs questions sont alors examinées.
Quels professionnels sont concernés ? Travaillent-ils ensemble ou dans des services différents ? Quelles transformations ont récemment affecté leur activité ? Existe-t-il des difficultés de recrutement, des prises de fonction récentes, une évolution des publics, une montée en charge ou des changements dans la répartition des responsabilités ?
Il faut également identifier les espaces déjà existants.
Dans une association médico-sociale de La Réunion, les professionnels connaissaient déjà le principe des GAPP. Ils disposaient aussi d’une cellule d’écoute psychologique. En revanche, il n’existait pas de dispositif de supervision. Cette cartographie a permis de situer la fonction du nouveau GAPP et d’éviter de lui attribuer des missions déjà assurées ailleurs.
Dans un autre dispositif, destiné à des chefs de service exerçant dans plusieurs établissements de protection de l’enfance, les cadres participaient déjà à des réunions de pôle et à des réunions managériales. Ces temps permettaient de coordonner, décider, transmettre des informations et traiter des questions institutionnelles.
L’espace recherché était différent : un lieu où les chefs de service pourraient analyser entre pairs des situations réelles d’encadrement, leurs arbitrages, leurs contraintes et les marges de manœuvre dont ils disposaient.
Cette distinction évite que le GAPP devienne une réunion supplémentaire dont la fonction resterait incertaine.
De l’entretien préalable à une orientation écrite
Lorsque la demande est suffisamment complexe, les premiers échanges peuvent donner lieu à une note d’opportunité, une note de cadrage ou un prédiagnostic.
Le niveau de formalisation dépend de la situation. Le document n’a pas vocation à figer définitivement l’intervention. Il permet de rendre visibles les éléments sur lesquels la proposition repose :
le contexte de la demande ;
les finalités envisagées ;
les professionnels concernés ;
les espaces déjà présents dans l’établissement ;
les conditions nécessaires à la mise en œuvre ;
les points de vigilance ;
une première proposition d’organisation.
Cette note n’est ni une évaluation des professionnels, ni un diagnostic organisationnel, ni une évaluation des risques psychosociaux. Elle formule une hypothèse de travail à partir des éléments recueillis.
Cette précaution est importante. Au cours d’un entretien préalable, une direction peut évoquer la situation d’un professionnel en particulier. Cette situation peut éclairer le contexte, mais elle ne doit pas devenir l’objet caché du futur groupe.
Un GAPP ne peut pas être utilisé pour traiter indirectement une difficulté individuelle, observer le comportement d’un salarié ou déplacer vers le groupe une question qui relève du management.
Construire un cycle de GAPP à La Réunion ou à Mayotte
Un cycle de GAPP n’est pas une simple succession de dates.
Il faut déterminer la composition des groupes, la durée des séances, le rythme, la période d’engagement, les conditions d’ouverture et la manière dont la poursuite sera examinée.
À La Réunion et à Mayotte, les configurations rencontrées sont très différentes. Certains dispositifs concernent un seul groupe pendant dix séances. D’autres réunissent plusieurs groupes appartenant à un même établissement ou à plusieurs services. Certains sont destinés à des cadres. D’autres concernent des collectifs pluriprofessionnels ou plusieurs implantations territoriales.
Une première séquence peut comporter quatre ou cinq séances mensuelles, suivies d’un point d’étape. Dans d’autres situations, le rythme retenu est bimestriel. Le choix dépend de la disponibilité des professionnels, mais aussi du temps nécessaire pour que le groupe conserve une mémoire de ce qui a été engagé.
Dans un dispositif destiné à des chefs de service, quatre premières séances ont été prévues comme une phase d’installation. Le point d’étape devait permettre de décider si le travail pouvait se poursuivre l’année suivante, selon un rythme moins rapproché.
Dans une structure comprenant cinq groupes, le déploiement a été réparti entre deux services. Une séance d’ouverture avec un représentant de la direction devait permettre de présenter le cadre, de distinguer le GAPP des autres espaces et de répondre aux questions des professionnels.
À Mayotte, un dispositif territorial engagé en 2026 concerne neuf groupes et vingt-sept séances contractualisées. L’organisation des déplacements, la disponibilité des équipes et la stabilité des groupes font alors partie intégrante du cadre. Si les interventions sont trop espacées ou si la composition change continuellement, le travail d’analyse peine à s’installer.
Dans certaines situations, le cycle peut aussi être construit par étapes. Une intervention élaborée pour six groupes de professionnels prévoyait d’abord deux séances de GAPP par groupe. Un point d’étape devait ensuite permettre d’examiner les besoins collectifs de professionnalisation. Une formation contextualisée pouvait alors être construite, puis suivie d’une nouvelle séance de GAPP pour reprendre la manière dont les professionnels mobilisaient les acquis dans leur activité.
Le GAPP et la formation restaient deux espaces distincts. Leur articulation évitait de définir la formation à partir d’une représentation abstraite des besoins.
L’entrée dans le travail demande du temps
Un groupe ne commence pas nécessairement à analyser les pratiques dès la première séance.
Les participants peuvent connaître le mot « GAPP » sans être familiarisés avec le protocole proposé. Ils peuvent hésiter à présenter une situation, parler principalement de la personne accompagnée, chercher rapidement une solution ou attendre que l’intervenant donne son avis.
Ces mouvements sont ordinaires. Ils ne signifient pas que le groupe refuse de travailler.
Les premières séances servent aussi à découvrir une manière différente de regarder l’activité. L’enjeu n’est pas seulement de raconter ce qui s’est passé, mais de comprendre ce que le professionnel a cherché à faire.
Que voulait-il obtenir ou préserver ? À quelles contraintes était-il confronté ? Entre quelles possibilités a-t-il dû arbitrer ? Quelles ressources a-t-il mobilisées ? Qu’est-ce qui, après coup, reste difficile à comprendre ?
Le déplacement est progressif. Une situation d’abord présentée comme un problème de comportement, de communication ou de personne peut faire apparaître des choix professionnels, des dilemmes et des conditions d’exercice qui n’étaient pas immédiatement visibles.
C’est pourquoi quelques premières séances ne suffisent pas toujours à apprécier les possibilités du dispositif. Elles permettent d’abord au groupe d’en éprouver le cadre.
La composition du groupe et les conditions de participation
La taille du groupe, sa stabilité, les métiers représentés et les conditions matérielles influencent directement le travail.
Dans un dispositif conduit à La Réunion, les groupes réunissaient des professionnels de générations, d’expériences et de métiers différents. Des infirmiers devaient rejoindre des collectifs qui avaient leurs propres habitudes professionnelles. Leur intégration nécessitait une attention particulière afin que leur présence enrichisse le travail sans créer une séparation entre métiers.
Certains professionnels sourds étaient accompagnés par des interprètes. Cela supposait de penser en amont la place de ces derniers, leur engagement de confidentialité, l’organisation de la salle et le rythme des échanges.
L’accessibilité ne se réduit pas à permettre l’entrée dans une salle. Elle consiste à créer les conditions d’une participation effective au travail collectif.
La question de la participation doit également être clarifiée.
L’établissement peut inscrire les séances dans le temps de travail et demander aux professionnels d’y participer. Cette présence institutionnellement attendue ne produit toutefois pas automatiquement une adhésion au dispositif.
Il faut distinguer la présence, l’engagement dans le travail proposé et la prise de parole. Un participant peut être présent sans être contraint de présenter une situation ou d’exposer un vécu qu’il ne souhaite pas mettre en discussion.
Cette liberté n’affaiblit pas le cadre. Elle évite que le GAPP devienne un espace d’exposition imposée.
Les horaires ont également leur importance. Une séance organisée systématiquement en fin de journée peut être vécue comme une contrainte supplémentaire. La direction doit donc rechercher des conditions qui rendent la participation réellement soutenable.
Le GAPP et la qualité du travail
Le GAPP n’a pas pour fonction de vérifier si les professionnels se conforment à une définition extérieure des « bonnes pratiques ».
La qualité dont il est question ici est d’abord celle du travail.
Dans la perspective développée par Yves Clot et la clinique de l’activité, le travail bien fait ne se définit pas une fois pour toutes. Il existe, dans toute organisation, plusieurs manières de juger la qualité du travail. Ces critères peuvent se compléter, mais aussi entrer en tension.
Dans une même situation, un professionnel peut chercher à répondre aux besoins de la personne accompagnée, respecter une procédure, préserver la relation, tenir compte du temps disponible, soutenir un collègue et ne pas compromettre la continuité du service.
Tout ne peut pas toujours être réalisé au même niveau d’exigence. Le professionnel doit arbitrer.
Deux collègues confrontés à une situation comparable ne feront pas nécessairement les mêmes choix. L’un privilégiera la continuité de la relation ; l’autre la sécurité, le cadre collectif ou le respect strict d’une procédure. Aucun de ces critères ne peut être examiné sérieusement sans tenir compte de la situation dans laquelle il a été mobilisé.
Le GAPP permet de rendre ces arbitrages visibles et discutables. Il ne cherche pas à effacer les différences de point de vue, mais à en faire une matière de travail.
La question n’est plus seulement : « Qu’aurait-il fallu faire ? »
Elle devient :
« Qu’est-ce que chacun cherchait à préserver ? »
« Quels critères du travail bien fait étaient en tension ? »
« Quelles possibilités la situation laissait-elle réellement ouvertes ? »
« Que pourrions-nous faire autrement si une situation proche se présentait ? »
La qualité du travail se développe lorsque les professionnels peuvent confronter leurs critères, comprendre leurs désaccords et enrichir leurs manières d’agir. Yves Clot relie ainsi la santé au travail à la possibilité de faire un travail dans lequel on peut se reconnaître et de discuter collectivement ce qui mérite d’être considéré comme du travail bien fait.
Le GAPP ne remplace cependant ni le dialogue managérial, ni le dialogue social, ni les espaces dans lesquels les conditions d’organisation doivent être discutées. Il contribue à rendre l’activité réelle plus visible et les critères professionnels plus partageables.
Cette approche rejoint les travaux du CNAM sur le dialogue professionnel : le travail ne se réduit jamais à l’application des prescriptions. Les aléas, les contradictions et les ajustements nécessaires imposent de créer des espaces où les professionnels peuvent discuter des conditions concrètes de réalisation de leur activité et des critères qu’ils mobilisent pour en apprécier la qualité. CNAM – Référentiel de dialogue professionnel sur la qualité du travail
Confidentialité : que peut savoir le commanditaire ?
La confidentialité est une condition du GAPP. Elle ne signifie pas pour autant que l’intervenant et le commanditaire cessent toute communication pendant le cycle.
Ce qui se dit dans les séances reste protégé. Les situations travaillées, les prises de position individuelles et les éléments permettant d’identifier un participant ne sont pas restitués.
En revanche, le commanditaire doit pouvoir savoir si le dispositif fonctionne dans les conditions convenues. Certaines informations objectives peuvent donc être communiquées : séances réalisées, difficultés matérielles persistantes, modification importante de la composition du groupe ou empêchement durable affectant le dispositif.
Lorsque la présence fait l’objet d’une traçabilité institutionnelle, les modalités en sont définies avant le démarrage et séparées du contenu des échanges. L’intervenant ne transmet aucune appréciation sur la motivation, le comportement ou l’engagement individuel des participants.
Il faut également prévoir les situations dans lesquelles une information institutionnelle devient nécessaire. La convention ou le règlement de fonctionnement précise alors les catégories de situations concernées, le destinataire de l’information et les limites de la confidentialité.
La transmission doit rester limitée à ce qui est nécessaire. Les participants doivent connaître ces règles avant de s’engager dans le travail.
La circulation de l’information est réciproque. La direction informe également l’intervenant des changements susceptibles d’affecter le groupe : événement institutionnel important, évolution du mandat, modification de la composition ou difficulté organisationnelle persistante.
Évaluer sans contrôler les professionnels
Une direction est légitime à vouloir savoir si le dispositif qu’elle finance peut se poursuivre et dans quelles conditions. Cette évaluation ne doit cependant pas transformer le GAPP en instrument de contrôle.
Pendant le cycle, l’intervenant observe la manière dont le groupe s’approprie le cadre. Les participants parviennent-ils à apporter des situations ? Les échanges restent-ils centrés sur l’activité ? Le groupe peut-il questionner sans juger ? La composition permet-elle un travail suffisamment sécurisé ?
Ces observations servent d’abord à ajuster l’animation.
Un point d’étape peut ensuite être organisé avec le commanditaire. Il porte sur le fonctionnement général, les conditions de participation, le niveau d’appropriation et les éventuels ajustements nécessaires.
Lorsque cela a été prévu, des objets transversaux ou des besoins collectifs de professionnalisation peuvent être évoqués. Cette restitution ne reprend ni les récits détaillés ni les propos individuels.
La prudence doit être renforcée dans les petits groupes. Auprès de cinq chefs de service ou d’une petite équipe de crèche, il suffit parfois de quelques éléments pour reconnaître une personne ou une situation. Dans ce cas, annoncer que les données sont « anonymisées » ne suffit pas.
La restitution doit rester limitée à ce qui ne permet aucune réattribution : conditions de fonctionnement, appropriation du dispositif, ressources générales et conditions de poursuite.
En fin de cycle, un bilan peut rendre compte des principaux objets de travail lorsque cela ne compromet pas la confidentialité, des ressources repérées et des évolutions observées dans la manière d’analyser les situations.
Ce bilan ne constitue ni une évaluation des professionnels ni un diagnostic institutionnel.
La forme exacte du livrable peut être ajustée au cours du cadrage. En revanche, sa finalité, ses destinataires et ses limites doivent être connus avant le démarrage.
Le cas particulier des EAJE
Dans les établissements d’accueil du jeune enfant, les temps d’analyse des pratiques professionnelles répondent à des exigences particulières.
Le gestionnaire doit organiser au moins six heures annuelles pour chaque professionnel concerné, dont deux heures par quadrimestre. Les séances se déroulent en dehors de la présence des enfants, avec des groupes de quinze professionnels au maximum. L’animateur n’appartient pas à l’équipe d’encadrement des enfants et n’a pas de lien hiérarchique avec ses membres. Les participants et l’animateur s’engagent à respecter la confidentialité. Code de la santé publique, article R.2324-37
L’animateur doit également justifier de cinq années d’expérience en EAJE ou en animation d’analyse des pratiques, ainsi que de l’une des qualifications prévues par l’arrêté du 29 juillet 2022. Parmi les diplômes mentionnés figure notamment le master II en sciences de l’éducation. Arrêté du 29 juillet 2022, article 7
L’intervenant de CAPTURE COMPÉTENCE est titulaire d’un master en sciences de l’éducation, spécialité « Éducation familiale et interventions socio-éducatives ». Ce cursus comprenait un travail consacré à l’analyse des pratiques professionnelles. Son expérience d’animation de groupes d’analyse des pratiques est supérieure à cinq années.
Le respect de ces exigences ne suffit toutefois pas à garantir la qualité du dispositif. Il ne dispense ni d’étudier la demande, ni de distinguer le GAPP d’une intervention sur le fonctionnement collectif.
Dans une crèche, une difficulté concernant la répartition des rôles, la circulation de l’information ou la soutenabilité de la direction ne devient pas une question d’analyse des pratiques simplement parce que l’établissement doit réglementairement organiser de telles séances.
Les deux espaces peuvent être nécessaires, mais ils ne travaillent pas le même objet.
Sur quoi une direction peut-elle fonder sa confiance ?
Le parcours et les diplômes de l’intervenant constituent un premier repère. Ils ne suffisent pas.
Une direction peut également examiner sa manière de traiter la demande : cherche-t-il immédiatement à vendre un nombre de séances ou prend-il le temps de comprendre la situation ? Distingue-t-il clairement le GAPP des autres espaces ? Sait-il poser les limites de son intervention ? Les modalités de confidentialité, d’évaluation et d’alerte sont-elles explicites ?
L’expérience constitue un autre repère, à condition de ne pas la confondre avec une garantie.
Sans identifier les institutions, les interventions conduites ou engagées depuis 2023 à La Réunion et à Mayotte représentent plus d’une centaine de séances. Elles concernent des équipes sociales et médico-sociales, des professionnels de la petite enfance, des collectifs éducatifs et pluriprofessionnels, des cadres ainsi que des étudiants en travail social.
Les formats vont d’un cycle de dix séances pour un groupe à des dispositifs comprenant cinq, six ou neuf groupes. Une intervention conduite sur deux années a représenté trente-neuf séances auprès de plusieurs collectifs.
Ces volumes ne disent pas, à eux seuls, ce qui s’est produit dans les groupes. Ils indiquent une expérience de la durée, de la diversité des configurations et des ajustements nécessaires pour maintenir un cadre de travail.
La confiance se construit aussi dans la capacité de l’intervenant à ne pas tout accepter. Proposer un déploiement progressif, différer une intervention, articuler plusieurs espaces ou conclure qu’un GAPP n’est pas la bonne réponse fait pleinement partie de sa responsabilité.
Avant la première séance
Mettre en place un GAPP ne consiste donc pas seulement à ouvrir un espace de parole ou à ajouter une action au calendrier institutionnel.
La direction doit clarifier ce qu’elle attend, permettre aux professionnels de participer dans des conditions soutenables et accepter de ne pas accéder au contenu des échanges. L’intervenant doit analyser la demande, tenir le cadre, protéger la confidentialité et signaler les limites du dispositif. Les participants restent responsables de ce qu’ils choisissent d’apporter et de la manière dont ils prennent part au travail collectif.
À La Réunion comme à Mayotte, les professionnels exercent dans des environnements traversés par des transformations régulières. Ils doivent ajuster leurs pratiques, coopérer, décider et tenir leurs missions dans des situations qui ne correspondent jamais complètement à ce qui avait été prévu.
Le GAPP ne supprime pas ces contraintes. Il ne remplace ni les décisions de la direction, ni les espaces de régulation, ni les moyens nécessaires au travail.
Il permet de reprendre ce que les professionnels font réellement : les arbitrages auxquels ils procèdent, les ressources qu’ils mobilisent et les critères à partir desquels ils cherchent à faire un travail de qualité.
Le GAPP ne décide pas à leur place de ce qu’est le travail bien fait. Il permet d’en faire une question vivante, discutable et partageable.