Le manager face au burn out : Quelles pratiques ?

Au cours de leurs carrières, les managers ont une forte probabilité d’avoir à s’impliquer dans l’accompagnement d’un collaborateur(trice) victime d’un burn-out au sein de leur équipe. En France, plus de 3 millions de travailleurs seraient concernés par le phénomène dit d’épuisement professionnel. Pourtant, face à ces situations, 87% des managers se disent démunis, mal ou peu formés.

Cet article propose quelques conseils et questionnements qui pourront (espérons-le !) aider les managers à garder l’œil, à alerter et à reprendre la main sur l’emploi du temps du collaborateur afin, d’éviter la fracture qui peut être violente. Oui, il s’agit de s’assurer d’une veille car, face à la pression des objectifs, aux cadres de travail peu agréables, au manque d’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle, les salariés épuisés ne sont pas tous égaux et surtout, n’arrivent pas tous à décrocher à temps.

Dans un arrêt du 19 mai 2011, la cour d’Appel de Versailles a confirmé que l’employeur doit assurer le bien-être psychologique de ses salariés. En effet, quel que soit la taille de son entreprise, « l’employeur doit proposer à ses salariés un cadre de travail décent, leur permettant d’effectuer leurs missions dans les meilleures conditions possibles. » Même si le manager n’est qu’un des nombreux rouages de l’entreprise et, nous le savons, souvent il n’est pas simple pour lui de jouer son rôle de « préventeur », par sa proximité avec ses collaborateurs. Néanmoins, il a un rôle majeur à jouer dans ces situations de Burn out.

1-La vigilance sur les profils

Dans ces contextes professionnels contraints, les qualités professionnelles recherchées initialement peuvent se retourner contre les collaborateurs eux-mêmes.

Pour un premier pas vers plus de vigilance et une meilleure prévention, il convient d’abord de s’intéresser à l’imaginaire collectif face au Burn out. Ce seraient davantage les collaborateurs reconnus comme de « bons » éléments, professionnels, honnêtes et courageux qui seraient touchés par le Burn out. Paradoxalement, dans l’imaginaire collectif, le Burn out resterait associé à l’image de « faible. » Cette croyance a la vie dure aussi bien dans l’entreprise que chez les victimes elles-mêmes et cela contribue à des attitudes et comportements contre-productifs. En effet, pour les candidats au Burn out, qui sont donc des battants, ces préjugés les poussent à entrer en déni de leur état. Cela ne peut pas, ne doit pas leur arriver. Cela les poursuit même après l’arrêt maladie lorsqu’arrive le moment de reprendre, ils éprouvent une forme de honte à avoir quitté le bateau. Pour l’entourage professionnel, penser que le Burn out touche les faibles peut être une façon de se protéger. En effet, penser que la source du mal-être est liée à l’individu les dédouane d’une certaine façon de leur part de responsabilité.

Il convient donc de ne pas perdre de vue que les qualités des collaborateurs, tant recherchées en entreprise, constituent un risque accru de Burn out. Cette considération pourrait-être un premier pas vers plus de vigilance et une meilleure prévention. 

Selon Marie-José Lacroix, nous retrouvons le classement suivant des profils les plus susceptibles d’entrer en Burn out :

• Les perfectionnistes qui s’effondrent sous la pression de la charge de travail (Driver « soi-parfait » en référence à l’Analyse Transactionnelle, Éric BERNE.)
• Les battants qui travaillent énormément et sont exposés à des infarctus (Driver « fais un effort »),
• Les gentils, consciencieux, dévoués qui ne refusent rien, font l’objet de harcèlement et s’effondrent sous l’effet de la dépression. (Driver « soi gentil »),
• Les obsessionnels angoissés.

2-L’environnement de travail

Le questionnement utile : Autour de l’environnement de travail, le management et l’activité de travail en elle-même.

Nous l’avons vu, certains profils sont plus susceptibles d’être concernés par le Burn out et l’épuisement, mais d’autres éléments interviennent dans les situations de Burn out : l’environnement de travail, le management et le travail en lui-même. Quelles sont donc les bonnes questions à se poser et à poser aux salariés ?

• Les collaborateurs sont-ils à l’aise, leur confort, leur environnement de travail direct est-il satisfaisant, confortable ?
• Les conditions ergonomiques (luminosité, température, …) de travail sont-elles suffisamment adaptées ?
• Qu’en est-il des conditions sonores des open space ? Ne sont-ils pas excessivement bruyants ? N’y a-t-il pas trop de passages ?
• En qualité de manager, suis-je en mesure de communiquer de manière assertive et bienveillante ?
• Quel est-il mon style de management ? Mon style est-il susceptible de déclencher des burn-out ?
• Fais-je preuve de reconnaissance, de considération en direction de mes collaborateurs ? Cette reconnaissance et cette considération accordées sont-elles suffisantes et bien reçues ?
• Les objectifs fixés sont-ils cohérents, réalistes et atteignables ? (SMARTE)
• Par quel moyen développer mes propres qualités d’écoute ?
• Suis-je en mesure d’identifier les leviers de motivation des membres de mon équipe, ainsi que leurs blocages ?
• Les nouveaux arrivants trouvent-ils leur place dans l’équipe ? S’épanouissent-ils ? Existe-t-il un parcours d’intégration dans mon entreprise pour les nouveaux arrivants ou les retours suite à une longue absence ?
• Le système de communication mis en place dans l’équipe est-il efficace ? Quel type de contact ai-je avec mes collaborateurs ? Quelles sont les barrières, les craintes constitutives de la relation entretenue ?
• Mes collaborateurs prennent-ils du plaisir à travailler ? Les tâches ne sont-elles pas trop répétitives ? Comment s’y prennent-ils pour y faire face ? Comment est la charge de travail ?
• Les salariés sont-ils suffisamment formés ?

3-La formation

La Process Com® figure parmi les moyens opérationnels mobilisables par les managers pour mieux se comprendre et mieux identifier les leviers de motivation des membres de leur équipe, ainsi que leurs blocages.

Les formations en rapport avec la thématique de la gestion du temps, peuvent également aider à s’interroger sur le rapport au temps et à l’autre. Ce sera l’occasion de d’analyser la manière de déléguer car, selon la façon de faire, cela peut être une source de stress pour les membres de l’équipe.

Ces formations peuvent aussi aider les collaborateurs à prendre du recul sur leur gestion du temps, à faire la part des choses entre leur vie personnelle et professionnelle etc.

Enfin, les formations en leadership peuvent aider à développer le côté « protecteur » (et non sauveur !) et à faire évoluer l’équipe dans les meilleures conditions.

4-Alerter rapidement

Nous le savons, le Burn out s’installe silencieusement et progressivement. Au plus près de équipes, c’est encore au manager qu’il revient de donner l’alerte à sa hiérarchie car à ce stade la personne est elle-même dans le déni, elle n’écoute plus son corps, ses émotions, seul son mental lui dicte d’en faire plus. Et c’est pour cela, que le manager doit être attentif aux moindres signaux que lui envoient ses collaborateurs. Pour cela, quelles sont les questions à se poser ?

• Mes collaborateurs arrivent-ils bien à se concentrer ?
• Réalisent-ils encore des pauses (rappelons-le les pauses sont bénéfiques).
• Ne sont-ils pas en retrait ?
• Y-a-t-il des habitudes qui ont changé ?
• Mes collaborateurs paraissent-ils fatigués ? Se plaignent-ils ?
• Ont-ils l’occasion de discuter des objectifs ? De la qualité du travail ?
• Sont-ils irritables et sujets à de brusques changements d’humeur ?

Il convient à ce stade de ne pas entrer dans le jeu du collaborateur candidat au Burn out et surtout ne pas nier son retrait. Il faut être empathique et en discuter, et revenir à la charge. Le piège, c’est d’ignorer sciemment ou inconsciemment qu’il y a un problème.

5-Reprendre la main sur l’emploi du temps du collaborateur

Des entretiens réguliers concernant le travail, l’ambiance dans l’équipe vous permettront de rester en veille et de jauger au mieux l’état psychologique de vos collaborateurs.

Ainsi, dès les premiers signes avant-coureurs, le manager doit faire le point avec son collaborateur et lui demander comment il vit sa charge de travail. Dans ce type de conversation il s’avère très important d’aborder tout d’abord le plan du ressenti. Puis, dans un second temps, de rechercher des solutions concrètes à ses problèmes pour éviter le burn out. Il s’agit pour le manager de savoir y faire en matière de bienveillance afin d’éviter de créer des frustrations supplémentaires. Il est question de reprendre la main et de construire la priorisation des tâches du salarié. Il convient vraiment de le faire pour le collaborateur car, à ce stade, il n’en a pas les ressources et cela pourrait ajouter de la frustration.

6-La reprise suite à l’arrêt de travail

Dans les deux premières semaines de l’arrêt de travail, il convient de respecter une phase de repos imposée au collaborateur. De son côté, le manager doit observer une période de retrait et préparer le retour du collaborateur car l’improvisation n’est pas appropriée dans cette phase. Ainsi, après quelques semaines, les contacts peuvent reprendre, non pas pour parler du travail, mais d’aborder le côté relationnel et affectif. Il est fort possible que le retour dans l’entreprise soit redouté par le collaborateur.

Revenir dans l’entreprise qui vous a vu sombrer n’est pas facile.  A ce stade, la colère contre l’entreprise, les collègues, ou même la peur font partie des émotions qui prennent le collaborateur. Il arrive aussi, que le sentiment de honte, d’être celui qui a craqué, qui n’est pas aussi fort que les autres, qui a laissé les autres avec tout le boulot prenne une forte place. Si rien n’a changé dans l’entreprise les risques de rechute sont forts probables. Et cela signifie aussi que l’organisation a considéré que le Burn out a été imputable au salarié. Or, nous ne pouvons que vous alerter ici sur la contre productivité de la déresponsabilisation dans le cas de la survenu d’un Burn out.

Conclusion

Le Burn out doit être l’occasion pour l’organisation d’apprendre d’elle-même. Une réorganisation du travail, une remise en question du management dans l’entreprise et la préparation des équipes au retour du collaborateur doivent se faire. Les managers ont à cet endroit un rôle prépondérant. Avec l’encadrement de l’entreprise, les professionnels de la santé au travail et les professionnels de l’accompagnement, les managers sont au cœur de cette réorganisation qui va permettre le retour du collaborateur. Apprendre de cet évènement bénéficiera à tous les acteurs.

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